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家乐福、沃尔玛、大润发、永辉——这些名字曾经是中国消费升级的图腾，是"我们小区附近有一家大超市"这句话里的骄傲感，是周末全家出动、孩子觉得比过年还快乐的去处。
然后，它们开始关店。
一家两家，然后一批一批。家乐福中国巅峰期300多家门店，如今剩下的已屈指可数，消费者拿着购物卡去结账，发现店没了，钱也没了，投诉无门。沃尔玛关了又关，大润发卖身阿里，永辉亏损关店换股东，步步高大规模撤退……
搜一下这两年大卖场的新闻，清一色：关闭、撤退、亏损、转型、卖身。
核心问题：这行业是集体得了什么病？电商、社区团购、疫情、消费降级……这些说法都对，但都只是表面。
当年为什么会火？
很多人觉得答案很显然——便宜、品种多、一站式购物。
这些都是真的，但不是核心原因。
大卖场真正崛起的核心原因，是它解决了一个那个年代极其稀缺的东西：信息不对称。
九十年代到两千年代初，普通消费者买东西是极度痛苦的。不知道哪里是真的，不知道价格是否合理，不知道牌子靠不靠谱，市场假货横行。
大卖场来了，给了你一个承诺：我帮你把关了。正规品牌，价格透明，不满意可以退。
这个承诺，在那个年代，具有革命性意义。大卖场用选品能力、供应链能力、谈判能力，帮你做了大量的决策前置工作。你进去，买，出来，完事。
这叫平台的信用背书。在信息极度不透明的年代，这种背书，值钱得很。消费者愿意为此付出的不只是钱，还有时间——大老远开车来，在里面逛两三个小时，买一堆计划外的东西。
大卖场靠这套模式，把客流做起来，把谈判筹码做起来，把毛利做起来，把规模做起来，继续压供应商，一个正循环跑起来，看起来稳得很。
第一刀，电商砍的
互联网本质上是一台信息对称机器。它最擅长的一件事，就是把原来不透明的信息变透明。
价格透明了：掏出手机一搜，立刻知道网上同款多少钱，差价多少，清清楚楚。
品牌透明了：一搜全出来，大卖场的背书能力被大幅削弱。
渠道透明了：打开手机，比逛三个小时收获还多。
大卖场赖以存在的核心价值——信息不对称带来的背书能力，被互联网一刀切掉了。
第二刀，流量成本砍的
大卖场的商业模式，本质上是一个流量生意。
它用低价商品和一站式体验把大量消费者吸引进来，然后靠这个流量，向供应商收进场费、堆头费、条码费、促销费，靠这些费用维持运转。
这套模式有一个关键前提：必须持续拥有大量客流。
但互联网开始把客流导走了。日用品网上买更便宜，送货上门，从一次逛超市买十几件，变成了高频小额的线上下单。
这是一个反向螺旋：客流下降→供应商话语权上升→进场费收入减少→涨费用维持运转→供应商绕过大卖场开网店→客流进一步下降……这个循环一旦开始转反，踩刹车是很难的。
第三刀，是自己作的
但最关键的那刀，不是电商，也不是供应链，是大卖场自己。
它们在最红火的年代，是有机会转型的。那几年，有钱、有客流、有数据、有供应链、有门店网络，如果认真把数字化做起来，认真做社区服务，认真理解消费者结构在变什么，今天的处境会完全不一样。
但它们没有。
它们在干什么？继续开店。继续用同一套模式在新的城市复制，继续谈更大的门店，继续把SKU堆得更多，继续跟供应商谈更高的进场费。整个组织，沿着原来那条路，加速往前跑。
这叫什么？路径依赖。用大白话说：原来这个方法有用，所以环境变了也继续用，因为用其他方法不会，原来那个至少有安全感。结果，环境变了，原来的方法不灵了，但惯性已经太大，刹不住了。
等它们反应过来，电商已经打完线上的仗，社区团购已经开始割菜，精品折扣超市在眼皮底下把中产客群切走，便利店已经把即时消费场景占掉。
四面八方，每一块原来覆盖的需求，都有更专精的玩家在啃。
大卖场的问题，不是被某一个对手打败的，是被整个消费生态的进化淘汰的。这更难受——因为找不到一个具体的敌人，只能眼睁睁看着地盘一块一块消失。
选址失配，结构性问题
大卖场的选址逻辑，建立在一个假设上：消费者愿意专程开车或坐车去一个特定的地方，花一到两个小时，买完再运回来。
两千年代，这个假设是成立的。那时候城市密度低，社区周边商业配套不完善。
但城市变了。
过去二十年，中国城市化把商业密度做到了极高程度。走路五分钟能找到便利店，十分钟能找到生鲜超市，骑车十五分钟范围内，选择多到根本逛不完。
消费者已经不需要专程去远处的大场子了，因为什么都能在近处解决。
大卖场那些巨型门店，有一批变成了：周边老龄化严重、年轻人流失、只剩下大爷大妈来逛、客单价低、消费频次低的尴尬处境。
这个选址失配的问题，靠运营优化是解决不了的，因为它是结构性的。你没法把一个五万平的大卖场搬走，它在哪里，就只能服务那个范围的消费者，而那个范围的消费者，已经在用脚投票告诉你：他们不需要你了。
品类管理，几万SKU是个坑
大卖场的SKU策略，一直是多多益善。几万SKU，覆盖所有需求，让消费者进来什么都能找到。
信息不对称年代，这是优势，因为选择本身就是价值。但消费者变了。
现在的消费者，面对过多选择，不是兴奋，是疲惫。心理学上有个概念叫"选择悖论"：选项越多，决策越难，消费者越痛苦，最后越容易放弃购买或者随便买一个然后后悔。
更麻烦的是：几万SKU里，真正卖得好的可能就那几百个。其余大量SKU，占着货架，占着库存，占着管理成本，实际上是在给运营系统添乱。
精品折扣超市看准了这个痛点。山姆、Costco、盒马，做的事情是精选SKU，每个品类就那几个，但每一个都是认真选过的。消费者进去不用想太多，信任就完了。
因为今天的消费者不缺选择，他们缺的是一个帮他们做好选择的人。
这是极其深刻的消费逻辑转变，而大部分传统大卖场，直到今天都还没想清楚这件事。
组织之殇，人越多越慢
大卖场发展到一定规模，组织会变得极其臃肿。
几万个SKU要管理，几千个供应商要谈判，几十上百家门店要协调，光处理这些复杂度就需要大量人力。然后这些人力形成了自己的利益结构——
每一层管理者都有自己需要保护的地盘
每一个供应商关系背后都有历史上各种利益沉淀
想动任何一个东西，都会触动一大片人。
这种组织，对外部变化的响应速度，是极慢的。
你说要做数字化转型。好，立项，开会，讨论方案，找供应商，招聘人才，协调各门店，推进，受阻，再开会——半年过去了，竞争对手已经把新功能迭代了三个版本。
你说要优化SKU。好，哪个商品要删？每个商品背后都有对应的采购负责人，你要删他管的商品，等于动他饭碗，他当然要阻拦——一阻拦一协调，这件事又拖了下去。
在一个变化慢的环境里，这种结构很稳；在一个变化快的环境里，这种结构是慢性毒药。
外资大卖场，死于决策链条太长
家乐福、沃尔玛这些外资品牌，决策链条是这样的：
全球总部→亚太区→中国区→各地区→单店
链条有多长，反应就有多慢。
更要命的是，全球总部的高管判断中国市场的框架，是建立在他们自己经验上的。他们在欧美市场的经验是：大卖场有很强的韧性，消费者习惯很难改变，线上冲击会有但不会是颠覆性的。
这个判断，放在中国市场，是完全失效的。中国的电商渗透速度，中国消费者对新事物的接受速度，中国市场竞争的激烈程度，全球没有哪个市场可以类比。
家乐福就是这么死的。不是死于一个错误决策，是死于一连串基于错误框架的判断，加上组织响应慢，加上资金链最终撑不住，然后轰然倒下。
国内大卖场，也没聪明到哪里去
永辉当年是做生鲜起家的，生鲜是它的核心竞争力，也曾经是最值钱的护城河。结果后来搞彩食鲜，搞超级物种，搞永辉生活，一通乱搞，生鲜供应链优势没有持续深挖，资源反而分散到一堆没想清楚的新业态上，然后陷入亏损，然后关店，然后换股东。
大润发被阿里收购前，其实是传统大卖场里运营做得相当好的，黄明端把它管得颇为精细。但被收购后，怎么跟阿里的数字化逻辑融合，怎么在新零售框架里找到自己的定位，一直没有真正想清楚，现在也是比较尴尬的状态。
它们不是被某一个具体的对手击败的，是被一个不可逆的时代变迁给淹没的。电商只是导火索。真正的炸药是：消费者行为的根本性改变、城市生活方式的根本性改变、信息获取方式的根本性改变、人和商业之间关系的根本性改变。
在一个旧世界里建立了强大的能力，然后这个旧世界消失了，而它们的能力，没有办法简单地迁移到新世界里。
这是商业里最难受的一种失败：你没做错什么，你只是没有跟上。
灵魂的拷问?
大卖场就这么死透了吗？
也不是。
山姆会员店这几年在中国混得很滋润，Costco开一家火一家，胖东来在河南做成了一个近乎神话的存在。这说明——线下大型零售这个物种，还没有走到进化的终点，只是那套做法需要彻底重写。
这两种路径，说的是同一件事：
在一个信息越来越透明的时代，零售的核心竞争力，不是规模，不是SKU数量，而是你跟消费者之间的信任关系，以及你能不能真正替他解决问题，而不是利用信息不对称从他身上榨取利润。
那些做不到这个转变的大卖场，会继续关店，继续撤退，继续把那些巨大的空场子留在那里，成为一个时代的遗址。
那些能做到的，也许能在废墟里长出新的东西。
但转变这件事，说起来容易，难在你得先把原来那套东西真正放下。
而那些从原来那套东西里获益的人，不会轻易放下的。
这才是最难的地方配资证券开户。
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